Конкретное разделение полномочия

Разграничение полномочий между федерацией и землями в Германии

Одним из важнейших принципов федеративного устройства является двойное разделение властей. Классическое горизонтальное разделение властей на исполнительную, законодательную и судебную дополняет принцип вертикального разделения властей: разделение на центральную власть и власть субъектов федерации (федеральную и земельную).

Основной закон ФРГ исходит из двухступенчатого построения Федеративной Республики – на федеральном и земельном уровнях, при этом общины являются внутренним подразделением земель. Распределение полномочий между федерацией и ее субъектами — существенный элемент в системе разделения и баланса властей, предусмотренный Основным законом. Разграничение полномочий между федерацией и землями имеет в своей основе следующие принципы:

1. принцип взаимопомощи, когда проблемы решаются на том уровне, на котором главенствующими являются интересы и компетентность;

2. принцип приоритетности права целого (федерации по сравнению с правами отдельных членов федерации);

3. принцип презумпции компетенции земель, когда земли осуществляют полномочия до тех пор, пока Основной закон не предусматривает иного правового регулирования.

Общим положением является ст. 30, в соответствии с которой осуществление всех государственных полномочий (при отсутствии иного регулирования в Конституции), относится к ведению земель. Это означает, что если Федерация претендует на предмет ведения или полномочие для регулирования того или иного вопроса, то необходимо найти в Конституции специальное положение, которое наделяет Федерацию такими полномочиями. В данном случае здесь нет отличия от Конституции Российской Федерации, в соответствии со ст.73 которой вне пределов ведения Федерации субъекты федерации обладают всей полнотой государственной власти.

Разграничение компетенции в области полномочий трех ветвей государственной власти, а также финансов в немецкой системе регулируется специальными положениями. Cт.70 закрепляет распределение законодательной компетенции, ст.83 — исполнительной компетенции, ст.92 — судебной компетенции. Финансовые аспекты регулируются ст.105, касающейся законодательной компетенции в области налогообложения и получения доходов с собираемых налогов, и ст.104а, определяющей, кто должен нести государственные расходы. Во всех перечисленных областях немецкая Конституция исходит из презумпции ведения земель. Как в области законодательства, так и в области исполнительной власти требуется конституционная норма, которая разрешает Федерации воспользоваться соответствующим полномочием.

Немецкие ученые-исследователи федерализма отмечают ряд положений в немецкой Конституции, регулирующие другие аспекты распределения компетенции. Так, Александр Бланкенагель, профессор Университета им. Гумбольдта, Берлина выделяет ст.32, которая наделяет Федерацию полномочиями по регулированию внешней политики, предоставляя, однако и землям возможность участвовать в регулировании и этой области, отмечает также, что Конституция ФРГ не оговаривает детально все вопросы. Ввиду этого на основе практики Федерального конституционного суда был создан институт так называемых неписаных предметов ведения Федерации. Конституционный суд ФРГ постановил, что, несмотря на то, что вопрос конституционно не урегулирован и в Конституции нет положения, которое наделяет Федерацию определенной компетенцией, Федерация всё же обладает ею, так называемая «компетенция в силу природы вопроса».

Полномочия федерации в законодательной сфере определяются в зависимости от того, должно ли быть регулирование единым для всех земель, или желательно оставить землям их собственную конституционную сферу. Также как и Конституция РФ, немецкая Конституция различает исключительную компетенцию Федерации, конкурирующую (совместную) компетенцию Федерации и земель, и третий тип компетенции — это компетенция по принятию основ федерального законодательства (рамочное регулирование со стороны Федерации), который является особым видом разграничения компетенции. Такое рамочное регулирование соответствует регулированию, в соответствии с которым субъекты федерации обладали компетенцией по реализации основ федерального законодательства.

В отличие от российского подхода, где в ст.71, 72, 73 Конституции закрепляется распределение предметов ведения, относящихся ко всем аспектам государственной деятельности, а в ст. 76 конкретизируется законодательная компетенция, в ст. 77 исполнительная компетенция и т.д., в Конституции ФРГ распределение компетенции в области законодательства регулируется в Главе «Законодательство Федерации» (ст. 70 – 75). Именно в этом немецкий подход как раз сильно отличается от российского, несмотря на то, что исследователи отмечают наличие похожих институтов исключительного ведения, совместного ведения (и, кроме того рамочного ведения). «Конкурирующая компетенция» означает, что «образующие ее вопрос могут регулироваться законодательством земель лишь в том случае и в той мере, в какой они неурегулированны федеральными землями». Согласно немецкому законодательству федерация вправе по своему усмотрению произвольно регулировать данный круг вопросов только в случае необходимости федерального законодательного регулирования, если вопрос не может быть эффективно урегулирован законом отдельных земель (Ст. 72, 74).

Это право возникает у федерации и тогда, если существует необходимость в федеральном законодательном регулировании вследствие того, что регулирование вопроса законодательством земель могло бы нарушить интересы других земель или всей страны в целом, либо этого требует соблюдение правового или экономического единства (Ст. 75). В данной сфере земли вправе осуществлять законодательное регулирование тогда и поскольку федерация не воспользовалась этим правом. Федеральный закон так же может установить, что если необходимость федерального законодательного регулирования по данному вопросу отпала, то федеральное право может быть заменено правом земель. Важно отметить, что конкурирующая компетенция обеспечивает и конкретное разделение полномочий, исходя из которого земельный законодатель твердо знает, что может делать в сфере не охваченной федерацией. Большинство исследователей германского федерализма утверждают, что «конкурирующая компетенция», таким образом, реально служит основным инструментом разграничения компетенции в пользу федерации в силу конституционной гарантии «единообразия жизненных условий», исключает противоречия между федеральными и региональными законами. Также учеными отмечается, что, как показывает практика, нормотворчество в вопросах конкурирующего законодательства требует единообразия, поэтому участие земель в данной сфере незначительно.

Рамочная компетенция федерации представляет собой перечень вопросов, по которым федерация может издавать типовое законодательство, а земли — конкретизировать его. Данные типовые предписания создаются также при неурегулированности вопроса законодательством отдельных земель. Согласно статье 75 Основного закона к ней относятся: вопросы охраны природы, общие принципы высшего образования, гражданское, уголовное, трудовое, хозяйственное право, законодательство по использованию ядерной энергии, земельное и жилищное законодательство, то есть вопросы, которые не включены в Основной закон в приведенном перечне полномочий, регулируются землями самостоятельно. Однако в порядке исключения рамочные федеральные законы могут осуществлять и детальное регулирование и содержать нормы прямого действия.

Основной закон определяет следующий перечень вопросов, относящихся к исключительной компетенции федерации: внешние сношения, оборона, гражданство, свобода передвижения, паспортное дело, валюта (денежное обращение), чеканка монет, таможенное и торговое единство федерации, договоры о торговле и судоходстве, железные дороги, почта и средства электросвязи, правовое положение лиц, находящихся на службе федерации и корпораций публичного права федерального ранга, правовая охрана промышленной собственности, авторского и издательского права, сотрудничество федерации и земель, статистика федерации (ст.71, 73). В соответствии со статьей 91 Основного закона федерация участвует в выполнении задач земель, которые имеют значение для всего общества, если федеральное участие необходимо для улучшения условий жизни: в области расширения и строительства высших учебных заведений, улучшения региональной экономической структуры, защиты прибрежных зон.

Исходя из выше перечисленного, можно говорить о двух видах компетенции: компетенция федерации (исключительная) и компетенция земель (остаточная). Конституция Германии отдает приоритет федеральным законам над земельными (ст. 30) и утверждает, что в случае издания федерального закона, относящегося к компетенции земель, федеральный закон имеет приоритет, и земля в этом случае может пользоваться своими полномочиями лишь в остаточной от федерации компетенции (ст. 70).

Необходимо добавить, что расширение компетенции федеральных органов возможно без изменения Основного закона, а лишь путем принятия федерального закона (ст. 73). Эта норма, а также внесение в Основной закон более 30 поправок, расширяющих полномочия федерации дало основания некоторым ученым утверждать, что законодательная компетенция в Германии, разделенная согласно Основному закону между федерацией и субъектами федерации — землями, фактически сосредоточенна в руках первой.

Исходя из презумпции компетенции земель (ст.30) исполнение законов по поручению федерации, то есть администрирование, а также организация правосудия в большей мере находятся в руках земель (ст. 83, 84). Наибольшую часть административной деятельности земли осуществляют самостоятельно, однако необходимо отметить, что надзор за исполнением осуществляется федеральным правительством (ст. 84). Важно, что земли реализуют те властные полномочия, которые не производны от федерации, а конституционно признанны ею, и, значит, не могут быть упразднены, что, по мнению ученого Саленко, указывает на непроизвольный характер власти немецких земель от федерации, что именно земли являются «первоисточником» современного немецкого федерализма. Юрисдикция федерации ограничивается федеральным конституционным судом и другими федеральными судами. Эти суды обеспечивают единое толкование права. Все остальные суды являются судами земель. Земли принимают законодательное право, если оно не отнесено Конституцией к федерации. Почти в полной компетенции земель, т.е. без соответствующих предписаний со стороны федерации, находятся вопросы: культуры, в первую очередь образование, радио и телевидение; развития коммунальной сферы; касающиеся общих правил поддержания и организации государственного и общественного порядка. Однако, несмотря на это, существует развитая система приведения к единообразию. Так, полицейское право регулируется на уровне земель, но форма полицейских везде единая. Различия в системах школьного образования существенны, но министры культуры земель ведут работу по унификации образования. Ни волей федерации, ни волей большинства земель нельзя навязать несогласованное решение. Такая согласованность земель даже в границах их собственных компетенций объясняется требованием единообразия условий жизни во всей федерации, отраженным, прежде всего в Основном законе ФРГ (См. п.2, абз. 3,Ст. 106).

При наличии чрезвычайных ситуаций Основным законом предусматривается централизация власти, так, в условиях обороны германская федерация превращается в унитарное государство. В соответствии с ч.1 ст. 115 Основного закона федерация имеет права в сфере компетенции земель, давать указания правительствам и ведомствам земель, делегировать эти полномочия назначенным ею членам правительств земель.

Таким образом, конституционное разграничение предметов ведения в Германии происходит по гибкой и достаточно сложной схеме, что, однако позволяет наиболее оптимально определять работу органов федерации и земель в целях эффективного осуществления государственной власти. В целом, для этой системы характерны следующие черты:

1. федерация в целом обладает законодательной властью;

2. государственное управление и администрирование в целом входит в компетенцию земель;

3. правосудие функционирует в тесном взаимодействии на федеральном и земельном уровнях;

Разделение полномочий — эффективный способ управления бизнесом

P> Яновский Александр

Прибегать к делегированию полномочий рано или поздно приходится каждому управленцу. Но далеко не все эффективно его используют, а зачастую и не знают, какими критериями следует руководствоваться…

У управляющих бизнесом, как правило, не хватает времени на решение текущих (тактических) и проблемных (стратегических) вопросов. Практика показывает, что сложные задачи, решение которых требует самостоятельности и ответственности, возлагаются не только на руководителя, но и на сотрудников фирмы.

Поэтому следует осознать необходимость разделения полномочий и ответственности с членами своей команды, что позволит облегчить стрессовую ситуацию.

Для правильного определения тех полномочий, которые управленец может делегировать подчиненным, нужно из всех поставленных задач выделить те, решение которых зависит только от руководителя, а остальные — распределить среди членов команды, учитывая способности, опыт и степень лояльности каждого.

Сам менеджер должен сосредоточить внимание на тех обязанностях, которые соответствуют его должности, квалификации и компетенциям, а не на тех, которые больше нравятся.

Передавая полномочия, следует определить важность задачи и степень свободы, которую нужно предоставить человеку, ответственному за ее решение. Необходимо учитывать и уровень доверия работнику. Делегирование прав и обязанностей имеет наибольшие шансы на успех, если осуществляются обеими сторонами охотно и добровольно.

Схема делегирования полномочий

Под воздействием внешних факторов руководитель передает подчиненному право самостоятельно решить конкретную задачу.

Отношения эти носят двусторонний характер, а значит, между сотрудниками должна быть обратная связь — информирование о ходе принятия и реализации управленческих решений с одной стороны, и оценка этой деятельности — с другой.

Подчиненные, которым делегированы полномочия, получают возможность самореализоваться и работают с большей отдачей. Кроме того, менеджеры среднего звена в этом случае повышают свою квалификацию и приобретают новые знания и уверенность в себе, а у каждого работника появляется личная заинтересованность в результате труда и чувство сопричастности к достижению общего успеха.

Необходимые условия успешного делегирования

  • Отказ от авторитарного стиля руководства и переход к лидерству.
  • Психологическая готовность управленца поделиться властью.
  • Подчиненные различаются по умению эффективно распоряжаться переданными полномочиями. Руководитель должен считаться с этим и видеть возможные последствия.
  • Способность менеджера ненавязчиво контролировать, объективно оценивать и корректировать работу подчиненных. Если член команды не справится с поставленной задачей, то виноват в этом будет руководитель.
  • Децентрализация производства как маркетинговая концепция способствует образованию автономных «производственных островков», что дает возможность диверсифицировать производство, ускорить бизнес-операции. Предприятия, прошедшие децентрализацию, повысили продуктивность в среднем на 18% — в первую очередь, за счет решения менеджерами большинства текущих проблем на «производственных островках» самостоятельно.
  • Функциональный исполнитель как член команды управления должен быть наделен определенной свободой в выборе средств и способов реализации полномочий по решению задачи.
  • Недопустимы бюрократизм и волокита. Решения «на местах» принимаются не номинальным начальством, а теми сотрудниками, которые хорошо знакомы с обстановкой и ориентируются в данной проблеме.
  • С полномочиями делегируется лишь функциональная ответственность, а управленческая — все равно остается за руководителем: она не передается ни при каких обстоятельствах.

Составляющие управленческой ответственности:

  • «пакет действий» по выработке производственно-социальной политики предприятия;
  • формирование и осуществление стратегии отношений с конкурентами, клиентами и иными субъектами;
  • подбор партнеров по бизнесу;
  • контроль над выполнением поставленных задач и достижением намеченных целей;
  • система мотивации трудовой деятельности сотрудников;
  • управление ресурсами, каналами коммуникаций и продвижением товаров на новые рынки;
  • внутрифирменный аудит деятельности и управление издержками (минимизация).

Совершенствование системы распределения полномочий

Система децентрализации полномочий призвана облегчить «первому лицу» стратегическое управление бизнесом и обеспечить свободное функционирование линейных управленцев. Она не должна быть направлена только на оперативную работу.

Следует предоставить определенную независимость (административную и экономическую) «производственным островкам», способным зарабатывать деньги без чьей-либо помощи, а при благоприятных обстоятельствах обеспечить им финансовую и юридическую самостоятельность.

Чтобы улучшить оперативный учет, сохранить ценности и повысить эффективность производства, нужно отработать систему внутрифирменного аудита.

Необходимо, чтобы система делегирования полномочий обеспечивала распределение и координацию задач и функций и чтобы были четко определены сферы ответственности (в них должны входить две-четыре задачи).

Руководителю полагается вести себя не как единоначальнику, а как лидеру, не навязывающему свое мнение, чтобы каждый член команды управления, действуя в интересах решаемой задачи, мог высказать свои доводы в пределах своих компетенций.

Система распределения полномочий должна быть задокументирована в положениях о подразделениях фирмы и в должностных инструкциях линейных менеджеров и базироваться на современных технологиях эффективного управления.

Управленцы часто недооценивают способности своей команды или недостаточно доверяют ей, лишая сотрудников возможности самореализовываться и совершенствоваться.

Передача полномочий — достаточно эффективное средство управления, однако только за счет этого решить все проблемы нереально. Распределение обязанностей и ответственности наиболее эффективно, когда действительно необходимо, хорошо подготовлено и квалифицированно осуществлено.

Главные принципы передачи полномочий

    Не делегировать то, что перепоручить нельзя. Например, выработку стратегии деятельности и постановку целей, принятие важных управленческих решений в экстремальных ситуациях и решений, связанных с большим риском.

Не наделять правами тех, кто не сможет справиться с ответственностью и чьи деловые и личные качества не гарантируют оперативного принятия решений и действий, адекватных сложившейся обстановке.

Передавая полномочия конкретным лицам, необходимо одновременно обеспечить им все условия для успешного завершения работы.

Передавать полномочия только работникам, морально и профессионально готовым к выполнению новых функций и пользующимся доверием руководства предприятия.

Подчиненный должен быть предан интересам фирмы, настроен работать «как надо», воспринимать новые полномочия как признание своего профессионализма и стремиться к полной самореализации.

Регулярно контролировать, как сотрудник пользуется данными ему полномочиями, и при необходимости деликатно корректировать его деятельность.

Объективно оценивать результаты труда работников и поощрять их за эффективную работу.

Успешное делегирование полномочий должно приветствоваться, высшему руководству нужно стимулировать профессиональное использование этого метода.

  • Если указанные принципы соблюдаются, то реализуется стратегия «выиграл – выиграл», что позволяет получить выгоду там, где ее раньше не видели.
  • Как разделить полномочия двух директоров компании

    С 1 сентября 2014 г. вступили в силу изменения в Гражданский кодекс РФ, которые позволили АО и ООО иметь несколько генеральных директоров. После вступления изменений гражданского законодательства на практике возникло масса вопросов, как реализовать новеллы. Мы рассмотрим подробнее все нюансы.

    Проблема определения полномочий
    Согласно изменениям, внесенным в ст. 53 ГК РФ, учредительными документами может быть предусмотрено право выступать от имени юридического лица нескольким единоличным исполнительным органам. Они вправе действовать независимо друг от друга либо совместно. В такой ситуации возникают вопросы определения полномочий каждого директора и как они смогут действовать совместно.

    Директора действуют независимо
    Для наиболее корректной работы компании вариант независимой деятельности директоров наиболее приемлема. Однако возникают вопросы как их разделить, что доверить одному и что доверить другому.
    Отметим сразу, дабы избежать недоразумений в процессе деятельности, надо установить объём полномочий каждого в уставе. Закрепить положения, что каждый директор действует независимо друг от друга, имеет право принимать решения по конкретным вопросам, совершать определенный вид сделок, подписывать конкретные договора и документы организации. Кроме того, следует установить порядок действия единоличных исполнительных органов в момент возникновения разногласий при принятии решения одним из них. В противном случае, руководители будут нести солидарную ответственность за убытки, причиненные принятием неверного решения. Не стоит упускать из виду важный нюанс о совершении сделок одним из руководителей, которые имеют характер заинтересованности. Следует прописать в уставе, какие сделки, совершаемые руководителями компании, являются сделки с заинтересованностью, которые руководители могут заключить только совместно. Например, совершить сделку по продаже имущества фирмы могут только два директора одновременно.
    Пример разделения полномочий в таблице:

    Генеральный директор №1

    Генеральный директор №2

    1. Осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностью организации.
    2. Организует участие подчиненных ему служб и структурных подразделений в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации продукции.
    3. Принимает меры по своевременному заключению хозяйственных и финансовых договоров.
    4. Осуществляет контроль за реализацией продукции.
    5. Руководит разработкой мер по ресурсосбережению и комплексному использованию материальных ресурсов.
    6. Участвует от имени организации в ярмарках, торгах, на выставках, биржах по рекламированию и реализации выпускаемой продукции.

    1. Осуществляет подбор и расстановку кадров, мотивацию их профессионального развития, оценку и стимулирование качества труда.
    2. Организует связи с деловыми партнерами, систему сбора необходимой информации для расширения внешних связей и обмена опытом.
    3. Участвует в разработке инновационной и инвестиционной деятельности, рекламной стратегии, связанной с дальнейшим развитием предпринимательской или коммерческой деятельности.
    4. Обеспечивает рост прибыльности, конкурентоспособности и качества товаров и услуг, повышение эффективности труда.
    5. Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства.
    6. Защищает имущественные интересы Работодателя в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления

    Директора действуют совместно
    При выборе варианта равноправия единоличных исполнительных органов, то есть их деятельность совместно необходимо учитывать ряд моментов. При совместной деятельности два директора будут совершать сделки, подписывать документы вдвоем, как «братья из ларца». Необходимо будет постоянное присутствие обоих при совершении юридически значимых действий. Это весьма неудобно, поскольку жизненные обстоятельства могут быть разные, а также одним из единоличных исполнительных органов может быть управляющая компания, что опять же затруднит документооборот и ведение бизнеса.
    Внесенные изменения в ГК РФ вызывают целый ряд вопросов их применения на практике, которые мы рассмотрим далее.

    Внесение изменений в устав
    Легитимная работа двух руководителей не может происходить без внесения изменений в учредительные документы, которые должны пройти государственную регистрацию в налоговой. Для процедуры государственной регистрации изменений в устав надо подготовить пакет документов:

    1. Заявление о государственной регистрации по форме № Р13001 и № Р14001 (утверждены приказом ФНС России от 25.01.2012 № ММВ-7-6/[email protected]). Необходимо два заявления, поскольку вы вносите изменения и в учредительные документы (устав), и изменяете, состав единоличных исполнительных органов, который вносится формой Р14001. Вы можете подать эти заявление раздельно, то есть, сначала внести изменения в устав, а потом принять нового руководителя. Но для экономии времени можно подать одновременно два заявления.
      Форма Р13001 заполняется стандартно, так же как внесение изменений в устав или принятие его в новой редакции. В случае, когда вы решили создать хозяйственное общество уже с двумя и более директорами, то подается заявление по форме Р11001.
      Надеемся, что в ближайшем будущем формы заявлений о госрегистрации сделают более удобными и не придется подавать несколько заявлений одновременно.
    2. Протокол общего собрания участников (акционеров), на котором принято решение о внесении изменений в устав, либо утверждении устава в новой редакции, а также о выборе единоличных исполнительных органов. Решение общего собрания оформляется в соответствии со ст. 181.2 ГК РФ. В протоколе не забудьте установить срок, на который вы нанимаете нового руководителя или руководителей.
    3. Изменения и дополнения в устав в двух экземплярах или два экземпляра новой редакции устава. Как отмечалось выше, обязательно установить объем полномочий каждого из директоров. Выше мы приводили примерный образец распределения полномочий.
    4. Документ об уплате государственной пошлины. Государственная пошлина за госрегистрацию изменений в устав составляет 800 рублей (пп. 1, 3 п. 1 ст. 333.33 НК РФ, п. п. 52, 53 Приказ Минфина России от 22.06.2012 № 87н (ред. от 26.12.2013) «№Об утверждении Административного регламента предоставления Федеральной налоговой службой государственной услуги по государственной регистрации юридических лиц, физических лиц в качестве индивидуальных предпринимателей и крестьянских (фермерских) хозяйств»).

    Напомним, что документы подаются в налоговые органы не позднее 3 дней с момента принятия решения о внесении изменений. Чтобы налоговики не вернули вам заявления, лучше придерживаться указанных сроков.
    Казалось бы, все просто, только чуть больше документов. Однако возникают вопросы, какие листы в форме заполняются и сколько, как регистрирует налоговая. В форме Р14001 заполняют листы (К и/или Л) в соответствии с количеством вновь принятых единоличных исполнительных органов или управляющих компаний, а в случае создания компании с нуля, заполняется на всех новых руководителей.
    Если вами принято решение о нотариальном заверении подписей в заявлении, то к нотариусу приходит старый директор и заявителем выступает он же.
    На сегодняшний день, при регистрации изменений, в выписке ЕГРЮЛ отображается только один директор, поскольку в программу по ведению ЕГРЮЛ в электронном виде не внесены соответствующие изменения. Поэтому рекомендуем до официальных разъяснений органов государственной власти воздержаться от процедур госрегистрации изменений по новым нормам ГК РФ.
    После внесенных изменений не надо забывать обратится в банк для заключения дополнительного соглашения или нового договора банковского обслуживания и замены банковских карточек.

    Плюсы и минусы
    Определенно любые изменения в законодательстве несут в себе как плюсы, так и минусы.
    Плюсами в подобной ситуации будет возможность бесперебойной работы фирмы. Когда один директор уходит в отпуск, не нужно будет оформлять никаких доверенностей, все документы может подписывать второй директор. Если один директор заболеет или уволиться, работа компании не остановится. Принятие важных решений по деятельности фирмы будут совместными, соответственно и ответственность за нанесенный ущерб будет солидарная, что позволит собственникам компании в случае негативных последствий быстро и эффективно вернуть «пропавшее» имущество.
    Минусы, конечно, есть тоже. Во-первых, до сих пор нет никаких разъяснений органов государственной власти и налоговиков о порядке госрегистрации. Во-вторых неясна ситуация с вводом и распознаванием данных с заявления Р14001 в базу данных ЕГРЮЛ. На данный момент не внесены изменения в программу, поэтому в выписке ЕГРЮЛ все равно указывается один директор. Надеемся. Что в ближайшее время эти проблемы будут исправлены.
    Отметим, что в настоящее время по указанным вопросам отсутствуют какие-либо официальные разъяснения налоговых органов, следовательно, мы можем говорить о практическом применении рассмотренных изменений только после их получения.

    Разделение полномочий в стартапе

    Хотя почему же в стартапе? Пожалуй, в этой статье я буду говорить про любой интернет-проект. Т.е. слово «стартап» нужно понимать достаточно широко, учитывая маленькие проекты, студии интернет-маркетинга, интернет-магазины и так далее.

    Эту статью я решил написать по той простой причине, что сам когда-то набил немало шишек при организации работы и разделении полномочий, так как вышел из ИТ-среды, да и мои партнеры тоже. Итак, посмотрим, как же избежать проблем с организацией, и как нужно построить работу в небольшом (начинающем) интернет-проекте.

    Сразу же сказу, что важно уточнить исходные условия, в которых находятся основатели проекта. Во-первых, это небольшая группа людей. У них нет своего офиса – работают из дома. Скорее всего, вышли из ИТ-среды, маркетинга. Т.е. четкой структуры управления, вероятно, нет. Учитывая эти условия, я могу дать несколько рекомендаций, проверенных на своем опыте.

    Во-первых, в команде должны быть четко разделены полномочия между ее членами. Скажем, есть разработчик, который занимается техническими деталями, есть маркетолог, продвигающий проект, а есть человек, который занимается общим управлением, организацией работы и видением проекта. Важно, чтобы в один прекрасный момент разработчику не пришлось заниматься продвижением или даже искать клиентов компании. Логично, не правда ли? Тем не менее, во многих молодых проектах четкого разделения на задачи нет. И даже разработчикам приходится иногда искать клиентов, что, конечно, пагубно влияет на эффективность.

    Естественно, такое разделение влечет за собой и определенную ответственность каждого участника за какую-то конкретную работу. Скажем, проблемы движка или срыв сроков по его разработке лежат на техническом специалисте команды, отсутствие клиентов на маркетологе и так далее. Это важный момент, так как когда никто не ответствен за конкретный результат в той или иной плоскости, то и результат часто может просто не быть (или будут сорваны все сроки).

    Третий момент – это сроки. Разделив полномочия и ответственность за результат нужно определить, в какие сроки будет выполняться работа. Понятно, что на ранней стадии никто не хочет заниматься детальной бюрократией. Что же, и не надо! Достаточно просто ставить цели: цели на неделю, на месяц, на квартал. Каждый участник проекта должен знать, что он должен сделать за неделю, за месяц, и чего проект должен добиться за квартал. Наличие конечных сроков вводит в работу определенный порядок, дает людям ориентир. И не стоит думать, что это простая бюрократия. Так действительно легче работать.

    По сути, у нас получилось три момента:

    1) Разделение полномочий;

    2) Ответственность каждого конкретного участника за определенную работу;

    3) Установка сроков;

    Три простых и банальных пункта, которые не выполняются большинством начинающих интернет-проектов, создаваемых в кустарных условиях.

    А что должен знать и уметь предприниматель?

    Ок, с полномочиями мы разобрались. Получается, что каждый работник занимается каким-то конкретным делом. А вот вопрос: Что должен знать предприниматель, создающий интернет-проект? На каком участке работы концентрироваться? Тут у каждого есть свое мнение, и единственно правильного нет. Моя позиция следующая: предприниматель должен хотя бы поверхностно разбираться во всех направлениях проекта, над которым ведется работа. Т.е. он должен представлять себе интернет-маркетинг и уметь продвигать проекты хотя бы до определенных позиций, ориентироваться в технической составляющей проекта, понимать вообще сущность сети, организацию работы, нишу, в которой затевается проект. При этом я не говорю о глубоких знаниях. Ему не обязательно быть программистом, но представлять что такое апач, mysql, php, css, да и вообще сущность разработки сайтов нужно. Хотя бы для того, чтобы контролировать сотрудников или подрядчиков.

    В начинающих проектах предпринимателю обычно отводится роль визионера. Т.е. он занимается разработкой видения, стратегии проекта, определяет его структуру и аудиторию, функции, фишки, позиционирование. Часто занимается его продвижением и координирует действия с остальными сотрудниками.

    Итог

    С отступление к роли предпринимателя закончили. Ну и под конец хочу напомнить главную мысль статьи: разделение полномочий – ответственноcть за определенную работу – сроки выполнения. Это вещи, которые помогут добиться успеха и сделать работу более организованной.

    Бесплатная книга для тех, кто делает сайт компании

    Хотите узнать о том, как создаются продающие сайты? Более того, понять, как вообще можно сделать свой собственный сайт, который будет приносить клиентов? Все это Вы найдете в нашей бесплатной книге.

    Распределение должностных полномочий

    В современных условиях ни один человек не в состоянии единолично руководить организацией и решать все возникающие проблемы. Во-первых, этих проблем слишком много, а ресурс времени у него ограничен, а во-вторых, они настолько специфичны, что требуют использования знаний и опыта многих людей.

    В связи с этим руководителю приходится распределять свои полномочия, необходимые для решения проблем в рамках организации, между подчиненными. Это дает ему возможность, с одной стороны, освободиться от второстепенных задач, а с другой стороны, приблизить принятие решений к месту их реализации.

    Распределение должностных полномочий в организации может осуществляться на основе двух подходов. Один основывается на единоначалии и разделении полномочий, в соответствии с чем они принимаются только непосредственно из рук руководителя и исполнитель отвечает только перед ним. При этом руководитель передает подчиненным функциональную ответственность, сохраняя за собой лишь общую.

    Управление «через голову» здесь недопустимо, ибо ведет к разрушению основ организации, и таким образом неукоснительно соблюдается хорошо известный из истории средних веков принцип феодального вассалитета, гласящий, что «вассал моего вассала — не мой вассал».

    В то же время в отдельных случаях встречается иной подход к распределению полномочий — система множественного подчинения, или поглощения полномочий. Ее суть состоит в том, что вышестоящий руководитель (обычно являющийся собственником), передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней управления, что в предыдущем случае считается недопустимым.

    Масштабы полномочий, концентрируемых в руках того или иного сотрудника, определяются рядом факторов. Прежде всего, это сложность, важность и разнообразие решаемых проблем. Так, чем они больше, тем значительнее должны быть полномочия. В противоположном направлении действуют глубина разделения труда и ритмичность производственных процессов, поскольку первая упрощает отдельные операции, а вторая приводит к большей стандартизации деятельности в целом, снижению ее сложности, а следовательно, потребности в значительных полномочиях для принятия решений.

    Не требуется больших полномочий и при развитой системе коммуникаций, в условиях которой легко связаться с руководством и получить от него необходимые указания.

    Во многом размер полномочий предопределяется личными особенностями руководителей и исполнителей, например квалификацией, опытом, образованием: чем они выше, тем больше полномочий может быть предоставлено.

    Наконец, полномочия зависят от морально-психологического климата в организации. Если он благоприятен, исполнителям может быть предоставлена значительная самостоятельность, которой они не будут злоупотреблять, и наоборот, неблагополучные коллективы должны быть под жестким контролем руководства.

    В количественном отношении масштабы полномочий характеризуются двумя моментами: величиной ресурсов, которыми данный уровень управления может распоряжаться самостоятельно, без согласования с вышестоящим, и числом лиц, которые юридически или фактически должны выполнять принятые решения.

    При распределении управленческих полномочий учитывается ряд важных обстоятельств:
    1) полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей;
    2) полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодополнение и сбалансированность системы управления, а следовательно, и ее эффективное функционирование;
    3) линии полномочий в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник точно знал, от кого он получает задания, кому их передает, перед кем отвечает и кто должен отвечать перед ним;
    4) за исключением особо оговоренных случаев разделения полномочий, они полностью передаются исполнителю только одним руководителем;
    5) исполнители обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, решать самостоятельно, не переадресовывая руководителю, и нести перед ним полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

    Полномочия распределяются не всегда равномерно, они по тем или иным причинам могут быть сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних «этажах» управления. Тогда в первом случае имеет место их централизация, а во втором — децентрализация, но все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаниями, опытом, квалификацией и могут одновременно решать лишь определенное число проблем и усваивать ограниченный объем информации, а поэтому централизация в одном отношении требует одновременно противоположного подхода в другом.

    Например, излишнее сосредоточение тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре приведет к тому, что большинство решений по ним неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах. Это не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления.

    Достоинства централизации полномочий состоят, во-первых, в облегчении концентрации усилий персонала на ключевых направлениях деятельности; во-вторых, в устранении неоправданного параллелизма; в-третьих, в сосредоточении процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет большие кругозор, знания, опыт.

    Однако централизация имеет свою оборотную сторону: затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается; важнейшие решения принимаются лицами, плохо представляющими себе конкретную ситуацию, а исполнители, которым она хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены, и последние им навязываются принудительно.

    Усложнение производственных и информационных связей, увеличение числа субъектов, входящих в организацию, степени их самостоятельности обусловили тенденцию к децентрализации управления. Последняя позволяет:
    1) быстро разрабатывать и принимать самостоятельные инициативные решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей;
    2) более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию;
    3) отказаться от получения детальных инструкций из центра, снизив этим его перезагруженность второстепенными проблемами и сократив информационные потоки;
    4) ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели.

    В то же время децентрализация должностных полномочий сопровождается и рядом негативных последствий. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его в руках руководителей низовых уровней, не обладающих широким кругозором, слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы остальных, а сами решения носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными. Из-за отсутствия же общих правил и процедур их «утряска» занимает много времени и далеко не всегда оказывается успешной.

    Смотрите так же:  Возврат страховой премии страховщику
    108shagov.ru. Все права защищены. 2019